Qualeimpresa ha incontrato Madame Concetta Carestia Lanciaux. “Ritengo sia fondamentale rendere unico il momento di acquisto di un consumatore con forme diversificate di servizi”.



a cura della Redazione Qualeimpresa

Docente di studi cinematografici alla Canergie Mellon University di Pittsburgh. Direttore dello sviluppo alla Intel e fautrice, insieme a Bernard Arnault, dell’indiscusso successo di Lvmh, il primo Gruppo mondiale nel settore del lusso. Il percorso intrapreso da Concetta Lanciaux sembra inarrestabile e, con il 2007, si è arricchito di un nuovo traguardo.
Dopo una carriera durata 20 anni nella maison francese, Madame Lanciaux - italiana di Foggia - ha annunciato recentemente la creazione di una struttura di consulenza strategica dedicata alle realtà che operano nel settore del lusso e della moda.
L’esperienza con cui doterà la sua nuova “creatura” è decisamente di alto livello: come executive vice president e direttore delle sinergie del Gruppo Lvmh, Concetta Lanciaux ha gestito le operazioni più brillanti della galassia del lusso francese, dalla scoperta di stilisti che stanno facendo la storia della moda come Marc Jacobs, al coordinamento del programma di ingresso nel mercato cinese dei grandi marchi del Gruppo, alle strategie di acquisizione e integrazione di numerose aziende del lusso nella holding parigina.
Quali sono le prospettive dell’M&A (Merger & Aquisition) nel settore della moda?
Il settore è all’inizio di cambiamenti che definirei vulcanici. Per questo, copiare i modelli che si sono dimostrati vincenti nel passato mi sembra un errore. Adesso c’è bisogno di lungimiranza. Quando Lvmh ha iniziato nella metà degli anni ’80 a comportarsi come un vero e proprio fondo di investimento, il nostro approccio è stato sin dall’inizio di medio-lungo termine. Le priorità sono sempre state: razionalizzazione e sviluppo del business, accompagnando i marchi acquisiti in un duraturo percorso di crescita. Questa mentalità rappresenta il solo elemento del passato a cui è necessario ispirarsi, e chi gestisce fondi d’investimento lo sa bene.
Un altro elemento che sta sempre più emergendo nelle compagnie di successo è la necessaria unione tra la capacità di gestire l’organizzazione e una forte attenzione alla componente della creatività
Lvmh stata uno dei primi colossi mondiali della moda ad approcciare il mercato cinese. Come vede il Far East?
La Cina resta un Paese di grandi opportunità ma è evidente che non possieda ancora la creatività dell’Italia, della Francia e dell’Europa.
Data per scontata l’incredibile attrattività di quel mercato, ci sono almeno due vie per approcciarlo nel modo giusto. Innanzitutto, bisogna educare il mondo cinese al valore della creatività. Come? Creando delle opportunità formative di scambio sia in Italia che in Cina: in questo modo è possibile creare una osmosi che non può che dare risultati vincenti.
Un altro elemento necessario per dialogare in termini di business con il Far East è sviluppare il valore aggiunto dei marchi, attraverso una strategia progressiva di differenziazione. Questo è possibile se si applica questo metodo non tanto al prodotto, quanto al punto vendita.
In che modo?
Parto da una semplice constatazione. A differenza di quanto avviene nei prodotti, in questo momento non vedo nulla che renda veramente diverso un punto retail da un altro. È invece la shopping experience l’idea a cui si deve puntare. Rendere unico il momento di acquisto di un consumatore non solo attraverso modalità di intrattenimento nel punto vendita, ma anche con forme diversificate di servizi. Per chiarire l’idea, mi riferisco a questo modello con il nome di retailment: metà retail, metà entertainment. L’obiettivo è differenziarsi offrendo servizi personalizzati e divertenti.
Ha qualche esempio?
Cito sempre una catena retail inglese, si chiama TopShop. In sostanza, organizzano di sera dei party, o dei cocktail, durante i quali è possibile acquistare dei capi. È esattamente la direzione in cui stiamo andando.
Per creare questo tipo di “esperienza”, la migliore opportunità ci viene spesso offerta dalle preziose risorse interne all’azienda: i designer. Pensiamo a loro solo quando si tratta di capi; il loro contributo alla creazione di un punto vendita può essere decisivo.
Un’altra variabile che spesso influenza il successo di un’azienda è la stagionalità.
È un concetto che bisogna superare. Le aziende della moda, oggi, devono mettere in atto i piani di sviluppo del business necessari a rendere i problemi di stagionalità sostanzialmente inesistenti. Se hai punti vendita in Italia e in India, qui sarà inverno mentre in India è estate, e viceversa.
L’India, appunto. Pensa che sia un Paese assimilabile alla Cina?
Affatto. Potrei dire che è diametralmente opposto alla Cina. L’India è un Paese che ha una vera tradizione nel lusso, ma soprattutto una coscienza e una fierezza del proprio know how. È un Paese con molte affinità con l’Europa, nel settore della moda, e per questo la strategia d’ingresso deve essere diversa rispetto a quella per il mercato cinese. L’India non può essere considerata semplicemente un Paese in cui produrre i nostri capi: deve essere considerato un partner strategico con cui sviluppare attività di business che permettano poi alle aziende italiane o europee di conquistare i Paesi asiatici. È necessario comprendere le nuove intersezioni importanti a livello mondiale, che passano da Pechino per Delhi, e arrivano nel middle east. Per fare questo, d’altro canto, bisogna abbandonare certi modelli mentali che portano spesso gli imprenditori a temere il Far East, a esempio per le produzioni a basso costo. L’obiettivo deve essere costruire alleanze, per poter servire un mercato in rapidissima espansione.

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