“Le imprese che riescono a muoversi in armonia con questa novità trovano vantaggi importanti. Per la riduzione dei costi, per la qualità dei prodotti e servizi, per la definizione dell’immagine, per la motivazione del personale, per la costruzione di una prospettiva strategica”.



di Luca De Biase
Giornalista e Scrittore

Centinaia di migliaia di italiani tengono un blog. Qualche milione usa internet per scambiare musica e film, pubblicare foto e video, partecipare a network sociali o community di qualche genere. Tra i cinque e i dieci milioni di giovani e giovanissimi usano normalmente i sistemi di messaggeria istantanea. È probabile - come in effetti risulta da diverse ricerche - che a partire da questi fenomeni si sviluppi una cultura della comunicazione tra pari molto più intensa e rilevante che in passato. Le conseguenze per le imprese sono rilevanti sotto molti, se non tutti i punti di vista: gestione delle risorse umane, relazioni con i fornitori e i clienti, marketing e comunicazione.
La caratteristica principale dei nuovi media è ovviamente la loro struttura a rete che, come ha dimostrato il sociologo Manuel Castells, definisce una dimensione delle relazioni sociali in qualche misura alternativa a quella gerarchica tradizionale. Dopo una decina d’anni di esperienza internettiana, possiamo dire che questa dimensione alternativa non si pone - e non si può porre - come sostitutiva della struttura gerarchica: ma è interessante osservare gli effetti talvolta devastanti che può avere la mera esistenza di un’importante dimensione alternativa alla struttura gerarchica. In alcuni settori, ha già provocato problemi enormi. I mercati dell’informazione e dell’entertainment sono profondamente sconvolti dall’impatto di internet. La telefonia ne è trasformata. L’industria musicale ne è travolta: le grandi major che controllavano il mercato dei cd attraversano una profonda ristrutturazione mentre modelli di business innovativi vengono sviluppati dagli artisti in armonia con le nuove modalità di relazione con il pubblico. Non è solo effetto di comportamenti al limite della legalità o decisamente illegali nella distribuzione di musica registrata: in realtà, internet ha messo in crisi le tradizionali modalità di marketing della musica e ha aperto la strada a un pubblico che attivamente si scambia preferenze, segnalazioni, informazioni sulla musica, arrivando a creare fenomeni di successo per vie totalmente innovative. Il passaparola tra le persone, con il supporto tecnologico della rete, si configura come una vera e propria nuova dimensione mediatica, non controllabile da parte della comunicazione aziendale con gli stessi metodi che in passato si adottavano per influire sui media gerarchici. Questo influisce sulle modalità con le quali i consumatori, i risparmiatori e i professionisti si formano le idee necessarie a prendere le loro decisioni.
Le forme dell’intermediazione, in generale, vengono ridefinite dalla struttura di rete che, in molti casi, attiva dinamiche collaborative che si affiancano a quelle competitive. Don Tapscott e Anthony Williams ne descrivono gli effetti nel libro che hanno intitolato “Wikinomics”: “Oggi, miliardi di individui interconnessi sono in grado di partecipare all’innovazione, alla creazione della ricchezza e allo sviluppo sociale attraverso modalità che un tempo potevamo solo sognare. E quando una massa così vasta di persone collabora collettivamente può far progredire le arti, la cultura, la scienza, l’educazione, il governo e l’economia in modi sorprendenti, ma in ultima analisi anche redditizi”. Le imprese che riescono a muoversi in armonia con questa novità trovano vantaggi importanti: per la riduzione dei costi, per la qualità dei prodotti e servizi, per la definizione dell’immagine, per la motivazione del personale, per la costruzione di una prospettiva strategica.
Il quadro nel quale le imprese si muovono non è più, del resto, quello della società industriale, caratterizzata da produzioni e media di massa, orientati a conquistare quote di mercato sulla base di azioni orientate a convincere i cosiddetti target. L’avvento dell’epoca della conoscenza implica la valorizzazione della creatività e della capacità di iniziativa di un pubblico attivo la cui forza sta proprio nella qualità critica della sua cultura. Le persone che partecipano alla dimensione del pubblico attivo sono definite nei loro comportamenti da due aspirazioni fondamentali: esprimersi e connettersi. Su questa base, producono informazioni, opinioni e servizi.
Nella dimensione del pubblico attivo, l’attenzione, la fiducia, i beni relazionali, non sono più risorse così scarse come nel mondo dei media di massa, proprio perché le persone sono direttamente coinvolte nel processo mediatico. Non tenerne conto, per le aziende, costituisce una perdita secca di opportunità. Per le aziende che invece ne tengono conto, le conseguenze sono potenzialmente molto interessanti, purché la cultura d’impresa si adatti. La gestione delle risorse umane si trasforma in progettazione della collaborazione tra le persone. La vendita e l’acquisto si arricchiscono di una comune attività di sviluppo della qualità dei beni e dei servizi tra clienti e fornitori. Il marketing e la comunicazione accettano di cambiare il tono dell’interazione con il pubblico, partecipando alla conversazione e non più tentando di imporre unilateralmente il proprio punto di vista. Bisogna ammettere che non è facile.
Per riuscire a definire una strategia coerente in questo contesto, non è assolutamente necessario negare l’orientamento alla competitività e abbandonare radicalmente ogni elemento di organizzazione gerarchica. Occorre piuttosto imparare ad accogliere le nuove dimensioni della collaborazione e della relazione tra pari, in base a considerazioni di efficienza e soprattutto con l’obiettivo di valorizzare al massimo la capacità dei collaboratori di partecipare al processo innovativo. Ogni azienda è destinata a trovare la sua strada nella ricerca di questo difficile equilibrio. I casi che lo dimostrano sono innumerevoli. La Microsoft, da tempo indebolita da problemi di immagine nei confronti dell’ecosistema degli sviluppatori di software, abituati a criticare la lentezza e l’imprecisione dei nuovi prodotti dell’azienda di Redmond, ha trovato un nuovo e produttivo dialogo con questi importanti partner quando ha consentito ai propri programmatori di collaborare liberamente attraverso blog personali con i loro interlocutori esterni. L’Ibm ha trovato una sua nuova strada strategica adottando il software non proprietario per arricchire la propria capacità di servire i clienti in modo efficiente. Persino un’azienda farmaceutica come la Merck ha trovato conveniente condividere le informazioni di base che possedeva sulle sequenze genetiche per accelerare la ricerca di tutti in questo settore. Google, Amazon e altre grandi aziende del web hanno imparato a distribuire gratuitamente una parte del software che producono per consentire a utenti, fornitori o addirittura competitori, di utilizzarlo per mettere on-line servizi che, in generale, fanno crescere il valore della rete: perché hanno compreso che in rete è più conveniente far crescere tutto l’ecosistema e giocare con intelligenza le proprie carte in questo contesto, piuttosto che tentare di accrescere soltanto le attività che determinano per loro un fatturato diretto e immediato.
La rete, in effetti, è un sistema di interrelazioni che ha molto più valore nell’insieme di quanto non ne abbia la somma delle parti. La stessa Google, con il suo mezzo miliardo di utenti, non avrebbe alcun peso economico se non ci fossero milioni di siti poco visitati che il motore di ricerca consente di trovare; e d’altra parte quei siti sarebbero certamente ancor meno visitati se non ci fosse Google che li segnala. Per questo, in rete, si sviluppa una sorta di economia della simbiosi, nella quale il valore di ogni componente dipende dal valore delle altre.
Le conseguenze sulla cultura d’impresa sono decisive. La programmazione diventa meno importante dell’incentivazione dell’innovazione. La relazione creativa tra pari assume il ruolo di humus culturale che alimenta la capacità di innovare dell’insieme dell’azienda. L’errore è ammesso come in ogni processo nel quale la sperimentazione è necessaria alla costruzione di nuova conoscenza. E i collaboratori, i clienti e i fornitori, sono considerati nella loro qualità di persone e non di attori economici. Le imprese che comprendono prima queste dinamiche culturali sono avvantaggiate. Quelle che le comprendono in ritardo possono adattarsi. Quelle che si oppongono a testa bassa al grande processo in atto, perdono terreno. Anche una piccola ma costante erosione del modello di business tradizionale può mettere in crisi dei veri e propri giganti. Con conseguenze anche devastanti. Un rischio che si può evitare. E, come del resto in Adam Smith, non sarà certo la benevolenza dell'impresa a spingerla verso la collaborazione, o la wikinomics. Il cambiamento avverrà parallelamente all’avvento dell'economia della conoscenza. Che, in fondo, non è altro che l’aspirazione all'economia delle persone.

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