“Le passioni sono come dei venti, delle perturbazioni che possono portarci al naufragio. Il bravo marinaio sa però navigare di ‘bolina’, usando il vento per andare nella direzione contraria a quella del vento. La massima astuzia consiste nell’utilizzare l’energia delle passioni per seguire la direzione dell’intelligenza”. Remo Bodei



di Gilda Morelli (*)

Fin dalla metà degli anni Ottanta, un gruppo di colleghi universitari coordinati da Domenico De Masi, ha sottolineato - attraverso articoli, libri e convegni - quanto fosse utile alle imprese coltivare al proprio interno il germoglio della creatività. (1). Ha anche indicato e quanto e come il contesto sociale fosse mutato e quanto fosse necessario alle organizzazioni produttive aprirsi e confrontarsi con i bisogni complessi della nuova società, inclusi i gusti emergenti dei suoi consumatori.
Ancora oggi, dopo vent’anni, il dibattito in Italia sulla creatività nelle organizzazioni sembra molto attuale e, per molti aspetti, abbastanza irrisolto.
La maggior parte delle organizzazioni vive al proprio interno la distonia tra l’adozione di regole tipicamente tayloristiche e la relazione con un contesto ambientale che di industriale conserva molto poco. Peraltro, la complessità sociale, che fa da contorno alle strutture organizzate, non sempre capisce le rigide regole delle stesse organizzazioni. In un certo senso, sembrerebbe che la creatività, intesa nella sua accezione di fantasia, estro, immaginazione faccia paura alle organizzazioni. Forse, perché porta con sé il seme del dubbio e del cambiamento. E questo, si sa, produce caos, ma soprattutto produce incertezza e fatica a cui generalmente segue un comportamento difensivo che non serve a produrre innovazione. O forse, fa paura perché mette in evidenza le differenze tra conservatori e innovatori scatenando, spesso, sterili conflitti.
Tra i vari gruppi cosiddetti creativi, in particolare, ritorna utile il gruppo di Cambridge e il suo successo nella corsa alla scoperta della struttura del DNA.
Max Perutz (**), Premio Nobel nel 1962 per la Chimica, precursore della Biologia Molecolare che ha rivoluzionato l’odierna Medicina, sosteneva che il famoso gruppo di Cambridge - di cui lui stesso faceva parte insieme a John Kendrew, Francis Crick e James Watson - era riuscito a raggiungere il successo grazie al fatto che regole creative avessero governato il lavoro del loro gruppo.
Innanzitutto il clima. Umano e di lavoro. La tradizione di far parte di un’importante struttura - in quel caso un importante laboratorio, il Cavendish - unita alla presenza di grandi scienziati, incoraggiava e spingeva a muoversi verso casi apparentemente impossibili. Oggi lo chiameremmo orgoglio di appartenenza.
Al Cavendish, diceva Perutz, non c’era nessuno che imponeva le proprie idee. Erano gli stessi ricercatori a decidere cosa fare e la ricerca era sempre orientata dalla curiosità. Ai giovani venivano suggeriti i problemi da risolvere e poi venivano lasciati liberi verso la soluzione per non compromettere la possibilità di ottenere risultati originali. Si prediligeva l’originalità delle idee e non la posizione o l’età dei ricercatori. La staticità era vinta dall’assenza di un’estenuante gerarchia. E le individualità venivano valorizzate.
La funzione primaria del direttore del Laboratorio era quella di saper motivare, interessare e coinvolgere i ricercatori. Quando si credeva di aver scoperto qualcosa, la prima persona ad essere informata era proprio il loro capo, Sir Bragg, perché si era sicuri del suo entusiasmo e del suo appoggio. Le persone giovani avevano molto credito e molto spazio al Cavendish. Per esempio, di norma, sulle pubblicazioni scientifiche i nomi dei giovani ricercatori seguono quello del professore. Al Cavendish questo non accadeva, i giovani firmavano da soli i propri lavori.
L’orario di lavoro, su cui si fanno tuttora tante battaglie nelle imprese, al Cavendish non era un problema. Crick e Watson avevano orari molto irregolari, andavano a casa la sera molto tardi, addirittura al mattino. Era importante l’informalità per premiare la creatività.
La convivialità, inoltre, garantiva un clima generale di benessere e di piacere a lavorare insieme.
Grazie all’adozione di questo stile di lavoro il gruppo europeo di Cambridge riuscì a battere sul tempo il gruppo di ricercatori americani, anch’esso molto vicino alla meta. Un esempio del genere può essere utile nella riflessione attuale circa l’adozione di quale modello organizzativo le imprese possano adottare per favorire l’innovazione. O quali possibili contaminazioni possano essere utili a quelle imprese che oggi sono alla ricerca delle idee per favorire il proprio sviluppo. Perutz ne aveva indicate diverse: tra l’emotività delle passioni e la regolamentazione delle pratiche di lavoro, il gruppo di Cambridge riusciva a trovare l’equilibrio per dare adeguato spazio a tutti i creativi senza mai perdere di vista l’obiettivo.
Non si può non condividere Remo Bodei, uno dei più originali e illustri filosofi del nostro tempo (2), quando dice: “Le passioni sono come dei venti, delle perturbazioni che possono portarci al naufragio. Il bravo marinaio sa però - in termini nautici - navigare di ‘bolina’, usando il vento per andare nella direzione contraria a quella del vento. La massima astuzia consiste nell’utilizzare l’energia delle passioni per seguire la direzione dell’intelligenza”. Passione, motivazione e creatività unita, in maniera intelligente, all’organizzazione. L’emozione e la regola, appunto.

gilda.morelli@telecomitalia.it




(1) D. De Masi, L’emozione e La regola, Laterza, 1989, riedizione Rizzoli, 2005
(2) R.Bodei in NEXT, Strumenti per l’innovazione, anno I, n. 2, estate 1998
(*) autrice, insieme a Gabriella Natoli, del capitolo “Le cicale e le formiche: la Scuola di Cambridge” su D. De Masi, L’emozione e la regola, cit.
(**) intervista di G. Morelli e G. Natoli a Max Perutz pubblicata su NEXT, Strumenti per l’innovazione, Anno V, n. 15, 2002